METTE MURER: JEG ER JO BARE MIG

Kapitel 11

Når mænd bliver set som de fødte ledere

Vi lever i dag i et samfund, hvor langt flere mænd end kvinder når til tops i erhvervslivet. Det er, som om vi forventer, at mænd i højere grad end kvinder er i stand til at stå i spidsen for alt fra mindre firmaer til multinationale selskaber.

Spørgsmålet er, om Mette Schak Dahlmann ville have klaret sig så godt til eksamen, hvis ikke det var, fordi murereksamen var kønsneutral: Hverken lærer eller censor vidste, hvilken elev der havde løst hvilken opgave, fordi de kun fik et nummer på opgaven – og ikke et navn, som kunne afsløre, om eksaminanden var mand eller kvinde.

I dansk erhvervsliv hører vi igen og igen topledere udtale, at ”vi skal ansætte ud fra kvalifikationer og ikke ud fra køn.” Denne parole lyder, hver gang journalister, kvindeorganisationer eller ligestillings-forskere sætter spørgsmålstegn ved, hvorfor der er så få kvinder i toppen af det private erhvervsliv. Det er, som om mange topchefer tænker, at kvinder og mænd møder ligeværdige konkurrencevilkår, når de lægger billet ind på en chefstilling eller et toplederjob. Virkeligheden er, at der på arbejdsmarkedet eksisterer det, som vi kan sammenligne med EU’s handelshindringer. Det er kønsstereotype hindringer – bias – som må ryddes ad vejen, for at vi kan sikre, at der er fri konkurrence om eksempelvis toplederjobs.

Mænd har nemlig en konkurrencefordel, når det gælder lederjobs, fordi kønnet er en del af den enkeltes personlige brand. Det er med andre ord en fordel af være en mand, og derfor taler vi ikke uden grund om Rip, Rap og Rup-effekten. Den går i al sin enkelthed ud på, at vi som mennesker foretrækker mennesker, der ligner os selv, ligesom de tre nevøer i Anders And. Derfor kan det ikke undre, at langt de fleste topledere til forveksling ligner hinanden, og at det kræver ekstra muskelkraft hos kvinder at bryde glasloftet.

Ikke alle kvinder har den råstyrke, som Mette Schak Dahlmann har, til at bryde kønsnormerne og bevise sit værd. Det kræver langt mere af en kvinde end af en mand at søge ind i et så mandsdomineret fag som murerfaget eller andre fag, der traditionelt er befolket med mænd. Topledelse og bestyrelsesarbejde er også traditionelle ’mandefag’.

De to sociologer Christoph Houman Ellersgaard og Anton Grau Larsen har brugt flere år på at kortlægge mere end tusind bestyrelser, fonde, udvalg, VL-grupper og andre steder, hvor magtfulde mennesker mødes. Kortlægningen viser, at de 423 mest magtfulde danskere træffer de tungeste beslutninger i politik, erhvervsliv, fagforeninger og kulturliv. Til sammen danner de et lukket netværk i toppen af det danske samfund. I bogen Magteliten – hvordan 423 danskere styrer landet fra 2015 beskriver de to sociologer i et kapitel under overskriften ”Fars drenge og firmaets mænd”, hvilke typer mænd der sidder i topdirektørens stol som en del af eliten.

De to sociologer skriver, at lederne i det private erhvervsliv er den største og mest ensartede gruppe i magteliten. De tager de samme uddannelser, køber de samme jakkesæt og flytter ind ved siden af hinanden. Men nogle af dem har et forspring: Hver fjerde topdirektør er selv barn af en direktør, og arvingerne stryger hurtigere opad i virksomhederne og har større chance for at blive en del af eliten.

De fleste medlemmer af eliten er forretningsfolk. I alt har de to sociologer fundet 184 personer – lidt under halvdelen af netværket – som enten er direktører eller professionelle bestyrelsesmedlemmer med lange karrierer i store virksomheder bag sig. Tæller man arbejdsgiverorganisationerne med, udgør de sammen med erhvervslivet over halvdelen – 52 procent – af de 423 personer. En magtfuld erhvervsleder adskiller sig især fra andre danske direktører og bestyrelsesmedlemmer ved at have kontakter, der rækker langt udenfor erhvervslivet. ­

De fleste udenforstående vil ifølge kortlægningen have svært ved at få øje på forskellene mellem lederne i dansk erhvervsliv. Hvis de stillede sig op på række, ville det være svært overhovedet at skelne dem fra hinanden: Tøjet gør det ifølge sociologerne ikke lettere. Næsten alle ville være klædt i mørke farver fra top til tå. De ville bære mørkeblå, sorte eller mørkegrå jakkesæt, idet jakkesættet er toplederuniformen, ligesom læderjakke er uniformen i motorcykelklubben.

I bogen tegner forfatterne et portræt af den gennemsnitlige danske topdirektør, idet der blandt andet er tale om disse personlige karakteristika:

• Alder: 53 år
• Køn: Mand
• Uddannelse: Erhvervsøkonom, økonom, civilingeniør eller elevuddannet.
• Første stilling: I management eller ledelse
• Alder ved udnævnelse til første direktørstilling: 37 år
• Alder ved udnævnelse som topdirektør: 44 år
• Gift: Som 31-årig
• Far var: Direktør, landmand, mellemleder, selvstændig eller akademiker.

Håret passer ifølge de to sociologer til tøjet, og den foretrukne frisure blandt landets topdirektører lader til at være en mellemlang frisure med sideskilning, redt fra venstre side af hovedet mod højre. Kort maskinklip er også en mulighed. Næsten alle vil være i stand til at knappe deres jakker over maven, og det er noget nyt i forhold til for nogle årtier siden. Mange af de moderne topdirektører er nemlig ligefrem atletisk bygget med senede kroppe, afrettet af cykling, tenniskampe eller løbetræning. Nogle af de yngre dyrker triatlon.

Topdirektørerne bevæger sig med faste skridt, rolige bevægelser, armene holdes langs siden, mens de går.

Ofte har topdirektører en selvtillid til fælles, som får deres autoritet til at virke naturlig på mennesker omkring dem.

Hvis topdirektørerne stod på en lang række, ville der dog være nogle få skikkelser, som sprang i øjnene: De ganske få kvinder i erhvervslivets top.

Der er ifølge forfatterne til Magteliten mange adgangskrav, og ingen kommer ind alene med deres titel eller penge som adgangsbillet. Meget tyder på, at man skal kunne overbevise de andre i kernen om, at man har en god dømmekraft, at man har nogle bestemte værdier, at man er til at stole på og har ’ære’. Selv blandt direktørerne for de allerstørste danske virksomheder er det slet ikke alle, der opnår den ypperste anerkendelse. Små variationer i deres opvækst og karriere betyder, at nogle ikke kommer med i eliten.

Når ledelsen i en virksomhed skal forfremme deres medarbejdere, er der en tendens til, at de vælger dem, der minder mest om dem selv, hvilket kan være årsagen til, at der er så få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv.

”Store virksomheder belønner de samme typer træk, og derfor er det netop de træk, der bliver fremelsket i virksomhederne,” har Christoph Houman Ellersgaard sagt i et interview i P1. Han er i dag lektor ved Copenhagen Business School, hvor han fortsat undersøger den danske magtelite, hvilket han har gjort, siden han studerede sociologi på Københavns Universitet og tog en ph.d.-grad.

Når toplederne på den måde er en meget lukket klub, er der risiko for, at man tænker meget ens i toppen af danske virksomheder.

Professor på CBS Sarah Louise Muhr skrev i 2019 bogen Ledelse af køn, som handler om, hvordan kønsstereotyper former kvinders og mænds karrierer – og hvad vi kan gøre ved det. 

Når det gælder kvinder i magtpositioner, ligger Danmark på en 95. plads i World Economic Forums rapport om Global Gender Index i 2018. Det harmonerer dårligt med vores selvforståelse og vores opfattelse af, at vi allerede har opnået ligestilling, og at alle kan blive lige, hvad vi vil. En af de helt store årsager til, at vi ligger så dårligt i indekset, er ifølge Muhr manglen på kvinder – både i de store organisationers ledelser og bestyrelser og i politik. I 2015 var der kun syv procent kvindelige direktionsmedlemmer i landets 1.200 største virksomheder. En analyse af samme virksomheder i 2017 viser, at de kun har seks procent kvindelige bestyrelsesformænd, og at der i over halvdelen af de samme 1.200 virksomheder (52 procent) ikke er én eneste kvinde i bestyrelsen.

Muhr peger i sin bog på, at de to mest gængse forklaringer på disse nedslående tal er, at:

1. Kvinder ikke kan – altså at de ikke har de rette kompetencer, eller at
2. Kvinder ikke vil – eller tør – tage magten.

”Men disse forklaringsmodeller bliver vi nødt til at lægge bag os,” skriver Muhr i bogens konklusion.

”Kvinderne kommer i dag ud af universiteterne med højere gennemsnit end mændene, og de er generelt bedre kvalificerede, når de stiger til lederjobs, end deres mandlige medledere,” påpeger professoren.

”Derudover har de fleste analyser fra i hvert fald det seneste årti vist, at der blandt mellemledere og studerende på fx CBS er stort set samme ambitionsniveau at finde blandt mænd og kvinder. Så hvis kvinder vil, og kvinder kan, hvorfor har vi så et så lavt antal af kvinder i ledelse i Danmark?”

Svaret ligger ifølge Muhr i, at vores opfattelse af det at være leder er farvet at nogle stærke kønsstereotyper, som gør, at vi ikke kan bedømme mennesker neutralt. Vi dømmer kandidater forskelligt, afhængigt af om de er mænd eller kvinder, og er dermed biased – og ikke rationelle – i vores beslutninger. Som eksempel nævner Sarah Louise Muhr det såkaldte John-Jennifer-studie, hvor det samme cv bliver sendt ud til en stor gruppe ledere, som bliver bedt om at bedømme kandidaten. Cv’erne er ens, bortset fra at der på halvdelen af dem står et mandsnavn, og på halvdelen et kvindenavn. Cv’et med navnet John bliver systematisk bedre bedømt, får anslået en højere startløn, bliver tilbudt mere mentorering, og i udvidede variationer af samme studie er han også mere vellidt og bliver bedømt til at være en bedre forælder end den kvindelige leder.

”Den forskningsmæssige konklusion er klar. Den måde, ledere rekrutterer og forfremmer medarbejdere på, er påvirket af kønnede stereotyper, som forårsager, at vi som udgangspunkt bedømmer mænd til at være bedre ledere end kvinder. Og det gør vi alle ubevidst og hele tiden – også jeg, der har beskæftiget mig med dette emne i mange år. Og det er, fordi års historie og kultur påvirker os hele vejen op igennem vores opvækst, uddannelse og arbejdsliv og gør os biased.”

Ifølge Muhr er der tale om såvel eksplicitte som implicitte fordomme. Et eksempel på en eksplicit bias er, når vi tror, at mænd er bedre til at køre bil, end kvinder er, mens implicitte bias er de fordomme, som vi ikke selv bemærker.

”Stereotyper gør, at vi forventer, at kvinder er mere bløde og rummelige – gode til det med mennesker – og at mænd er mere resultatorienterede og strategiske – gode ledere. Og når individer overskrider grænsen for den adfærd, der associeres med deres køn, bliver de irettesat af omgivelserne. Det behøver ikke at være direkte, men det sker derimod ofte gennem jokes, humor, fortællinger etc. – det vil sige igennem hverdagsdiskrimination.”

Hverdagsdiskriminationen rammer ifølge Muhr ikke kun kvinder, der gerne vil have en lederkarriere. Den rammer også mænd, som gerne vil tage barsel med deres børn. Første skridt på vejen mod flere kvinder i ledelse er derfor at gøre op med myten om lighed, gøre op med myten om det frie valg og gøre op med myten om meritokratiet – og dermed forestillingen om, vi virksomheder primært rekrutterer ud fra faglige kvalifikationer. Det bliver derfor ifølge professoren også nødvendigt at kommunikere, at det at implementere initiativer for at få flere kvinder i ledelse ikke er diskrimination imod mænd, men en udligning af den diskrimination, vi indtil videre har haft på det danske arbejdsmarked.

Muhr gør opmærksom på, at vi derudover er nødt til at se kvinders – og mænds – valg som formet af stereotype forventninger til dem. I sin bog skriver hun:

”Hvis vi i organisationer og ledelser kan gøre lidt til, at dette valg bliver lidt mere frit, er det ikke blot etisk forsvarligt, men tillige god forretning, da medarbejdere, der føler, at de kan være sig selv, og medarbejdere, der kan bruge alle sider af sig selv, performer bedre. Ergo, diversitet er godt for bundlinjen – ikke fordi kvinder kan ’noget andet’, men fordi alle bruger de bedste sider af sig selv, uanset om disse sider er stereotypt feminine eller maskuline.”

De stereotyper, som Sarah Louise Muhr beskriver, findes på stort set hele det danske arbejdsmarked, hvor mange fag er brandet som ’mandefag’, mens andre fag er brandet som ’kvindefag’. Fagene har kønsspecifikke images, som det er svært at ryste af sig, for de toner frem for vores indre blik, når vi hører jobtitler som ’sygeplejerske’, ’brandmand’, ’murer’ og ’jordemor’. Derfor er der brug for at ’rebrande’ mange uddannelser og jobfunktioner, som i dag primært tiltrækker det ene køn.

FIU-Ligestilling (Fagbevægelsens Interne Uddannelser, red.) skriver det så smukt på sin hjemmeside, hvor tallene stammer fra Børne- og undervisningsministeriet 2018:

”Danmark har et af verdens mest kønsopdelte arbejdsmarkeder. Kønsopdelingen starter allerede, når unge vælger uddannelse: 81% af pigerne og 65% af drengene vælger en gymnasial uddannelse, og når unge tager en erhvervskompetencegivende uddannelse, vælger pigerne i højere grad en mellemlang uddannelse, mens drengene vælger en erhvervsfaglig uddannelse. Opdelingen bliver endnu tydeligere, når unge skal vælge fag. Piger vælger oftest fag inden for omsorgssektoren, kontor og humaniora, imens drenge arbejder inden for de mere håndværksprægede fag, teknik og IT.

En betydningsfuld faktor for det kønsopdelte arbejdsmarked er, at der er forskellige forventninger til de forskellige køn og fasttømrede forestillinger om, hvad mænd og kvinder er gode til. På trods af at samfundet er i udvikling, forventes det fortsat at kvinder er hovedansvarlige for den praktiske og følelsesmæssige omsorg i familien, og der er derfor også en forestilling om, at de foretrækker et job med faste arbejdstider, rutine- og driftsopgaver. Mænd betragtes stadig som hovedforsørgere, der forventes at prioritere karriere og arbejdspladsens behov over familien. Kvinder anses som samlende og sociale og have sans for detaljer. Mænd opfattes som personer, der er gode til teknik og mekanik med sans for maskiner og det fysiske.”

Inden for murerfaget er forventningerne til en kvindelig murer ikke lige så høje som til en mand, og Mette Schak Dahlmann kom da også ud i nye udfordringer, da hun skulle søge sit første job som faglært murer.